對于現代的服飾零售業(yè)，西班牙品牌Zara（專(zhuān)題閱讀）是個(gè)楷模。他們每個(gè)季節平均上市11000個(gè)款式，而其他販量式品牌大多為2000到4000個(gè)款式。Zara客戶(hù)每年平均進(jìn)店次數為17次，而其他一般品牌為3到4次。Zara平均從開(kāi)發(fā)到上市新品的時(shí)間為2到4周，H&M這一時(shí)間平均為3到5個(gè)月，而大多數中國本土品牌目前這一周期在6到9個(gè)月左右。豐富的產(chǎn)品選擇，高速的商品周轉，讓Zara成為中國本土服飾品牌競爭模仿的對象。 

不過(guò)，諸多號稱(chēng)在做快時(shí)尚（專(zhuān)題閱讀）的中國品牌，似乎并沒(méi)有掌握Z(yǔ)ara之所以可以成就快時(shí)尚的根本原因。以至于中國有一批有名分卻沒(méi)有事實(shí)的“快時(shí)尚”品牌。事實(shí)上，Zara之所以快，在于其有著(zhù)扁平的組織架構、大而全的直營(yíng)零售業(yè)態(tài)以及高科技支撐的自有供應鏈體系。 

絕大多數零售店鋪的店長(cháng)，如果需要向公司總部反饋任何問(wèn)題，或者匯報任何工作，通常需要通過(guò)其主管——區域經(jīng)理(區長(cháng))，再由區長(cháng)匯報零售(銷(xiāo)售)經(jīng)理，再由經(jīng)理匯報品牌或者業(yè)務(wù)總監。對于零售業(yè)來(lái)說(shuō)，店長(cháng)其實(shí)是重要的崗位之一。但是大多數企業(yè)卻將他們設為級別。店長(cháng)的權限也基本僅局限于賣(mài)貨;管好店鋪員工;維護好陳列;店鋪不出差錯即可。 

而Zara大部分的單店年銷(xiāo)售額達上億元。管理這樣店鋪的規模，需要店長(cháng)擁有相當于一家中小企業(yè)總經(jīng)理的素質(zhì)：除了日常一般店鋪所必須做的工作，比如賣(mài)貨;倉庫、人員與現金管理，他們與普通店長(cháng)區別在于他們的貨品管理權。這一權限包括了訂貨、補貨及貨品陳列等方面。這樣，這些一線(xiàn)工作人員就可以根據現實(shí)的銷(xiāo)售狀況及時(shí)向公司發(fā)出補貨指令。而在其他品牌公司，這些工作基本由公司總部的商品部完成，而這個(gè)流程設計的缺陷在于這些坐在辦公室的人員只能坐等系統數據反應再做判斷，效率明顯低了許多。Zara的店長(cháng)，每1-2周會(huì )和西班牙總部開(kāi)次會(huì )，商討新品設計、銷(xiāo)售反饋、補貨需求等，而一般品牌店長(cháng)很難有這樣的機會(huì )和公司相關(guān)部門(mén)直接溝通問(wèn)題。這使得Zara店鋪在一線(xiàn)的問(wèn)題可以在快的時(shí)間內反饋到公司高層。毫無(wú)疑問(wèn)，這一切也說(shuō)明Zara店長(cháng)非同尋常：他們必須至少本科畢業(yè)，懂英文，出色的執行力，吃苦耐勞，在那里加班到凌晨是家常便飯。當然匹配給他們的待遇也是業(yè)界一流的。在一線(xiàn)城市，品牌店的店長(cháng)一般拿到的月收入為5000到6000元;Zara店長(cháng)則是萬(wàn)元以上。 

暫且不論中國本土品牌是否可以賦予店長(cháng)同樣的權利與責任。事實(shí)上，Zara之所以可以設立這樣的組織架構，與其零售模式密切相關(guān)。Zara基本上店鋪以1000到2000平米為主，而且盡可能選址于商業(yè)中心地段。而中國絕大多數的線(xiàn)下服裝品牌，零售業(yè)態(tài)以百貨商場(chǎng)為主。雖然百貨商場(chǎng)目前遭到前所未有的挑戰，但是至今它依然是中國零售業(yè)的主要形態(tài)。對于講究每平方米業(yè)績(jì)的商場(chǎng)而言，他們給品牌公司提供的面積是極其有限的。而對于這類(lèi)中小面積店鋪，Zara的店長(cháng)模式就很難推廣。在商場(chǎng)銷(xiāo)售的品牌單店業(yè)績(jì)一年多數不過(guò)數百萬(wàn)元，不可能產(chǎn)生像Zara那樣上億規模的效益，也就不可能允許品牌公司高薪聘用高級店長(cháng)。而中國服裝品牌以加盟商為主、直營(yíng)店為輔的模式，則加長(cháng)了整個(gè)信息決策流程的長(cháng)度，也決定了Zara的組織架構不可能適應中國品牌。 

Zara的另一優(yōu)勢則是其出色的供應鏈體系。Zara的創(chuàng )始人很早就決定要做快時(shí)尚，所以在供應鏈體系及相關(guān)信息技術(shù)投入方面不惜血本。他們擁有自己的工廠(chǎng)，全球超過(guò)60%的產(chǎn)品由自有工廠(chǎng)供貨。這些工廠(chǎng)且都在總部附近。同時(shí)，它在歐洲還與一些作坊式家族工廠(chǎng)合作。這些小工廠(chǎng)為其做小訂單測試提供了相當的便利與靈活性。通常，Zara會(huì )先將新款放在一些店鋪測試銷(xiāo)售反饋。這些訂單數量不大，所以正好由小型工廠(chǎng)完成。隨后，在訂單測試成功后，他們會(huì )立刻補單加大訂量，并由自己工廠(chǎng)或者合作工廠(chǎng)完成。而中國大多數本土企業(yè)并沒(méi)有自己的工廠(chǎng)，而是外包生產(chǎn)。即使有了自己的工廠(chǎng)，在供應鏈系統建設上，也遠不如Zara專(zhuān)業(yè)。Zara為了不斷優(yōu)化自己的訂貨與補貨流程，準確預測銷(xiāo)售，優(yōu)化庫存管理，會(huì )與MIT (Massachusetts Institute of Technology，麻省理工學(xué)院)之類(lèi)的國際一流院校合作，探索適合自己的優(yōu)化庫存管理模式。而這又是中國企業(yè)的軟肋之處。雖然中國不乏高等學(xué)府，但是許多學(xué)科的研究與企業(yè)現實(shí)需求脫離。而中國企業(yè)也不相信學(xué)院派的教授們可以為自己的企業(yè)帶來(lái)更佳效益，但他們又不具備自我梳理體系的能力，這也是中國本土服裝品牌難以復制Zara的快時(shí)尚原因。  

總之，Zara的案例只是說(shuō)明，許多時(shí)候我們的國產(chǎn)品牌可能只是在東施效顰。他們知其然，卻不知其所以然。這樣的模仿，可能終只是在浪費時(shí)間與精力。當然，這并非說(shuō)，中國本土企業(yè)出不了快時(shí)尚模式，而是他們必須探索出一條適合自己品牌定位與商業(yè)模式的道路。事實(shí)上，有個(gè)別中國本土品牌已經(jīng)在探索自己的快時(shí)尚道路。比如淘品牌出身的韓都衣舍，打破傳統組織架構中設計部、生產(chǎn)部與銷(xiāo)售部各自為陣的局面，通過(guò)設立3人小組部門(mén)——“設計師、生產(chǎn)跟單、市場(chǎng)推廣”，將他們原本各自為陣的狀態(tài)，整合為一個(gè)部門(mén)。通過(guò)整合的小團隊，加速產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及上市周期。拉夏貝爾公司則依靠店鋪“合伙人制”，將傳統的店鋪員工只負責銷(xiāo)售，靠工資加銷(xiāo)售提成獲利，轉換為店鋪需要控制經(jīng)營(yíng)成本及盈利能力。作為回報，店鋪員工可以與股東一樣，分享店鋪的利潤。這其實(shí)是鼓勵了每個(gè)店鋪成員都將店鋪當作自己的公司，而非以打工心態(tài)做工作。這一激勵體制大大提升了公司運營(yíng)效率，從而也讓“快”成為可能。

免責聲明：文中內容圖片引用至 贏(yíng)商網(wǎng)，如有版權方請聯(lián)系刪除！